什么是项目管理?

项目管理是方法,工具和过程的应用,可以成功地计划和执行项目。项目管理智能地利用团队和资源在时间,成本和范围内完成项目活动。

项目目标由客户或利益相关者定义,项目经理使用项目管理的方法来制定计划,该计划定义满足利益相关者需求所需的资源分配,任务,里程碑和可交付成果。

计划必须调整为三重约束或项目管理三角,这是指适用于每个项目的时间,成本和范围限制。这个概念是项目管理的基石,因此管理人员必须在计划阶段特别注意进度,预算和工作分解结构。

通常在以下人员的帮助下计划,计划,执行和跟踪项目 项目管理软件。这个至关重要的工具可确保项目按计划进行,并使团队保持高效。

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项目的定义

项目是指具有特定目标(或可交付成果)的工作,该目标将在一组工作中完成 时间线,并在完成后创建产品或服务。项目的独特之处在于它们的结局,这不同于定期重复或继续进行的其他业务功能。

项目生命周期由五个阶段组成:启动,计划,执行,监视和控制以及结束。根据行业,目标和利益相关者的要求,将采用不同类型的项目管理方法来管理这五个阶段并取得成功。

不同类型的项目管理

设计了许多项目管理方法和框架来管理一个项目。这些是一些最受欢迎的:

  • 瀑布项目管理: 一种传统的方法是按顺序进行的并且着眼于需求,每个项目阶段都已完成,然后再进行下一阶段。
  • 敏捷项目管理: 与瀑布相反,该框架更喜欢一种更快,更灵活的工作方式。响应不断变化的需求,它是迭代的和递增的。
  • Scrum: 敏捷项目管理中使用的一种方法,它侧重于团队,日常站立会议和冲刺,这是工作的短暂迭代。
  • 王子2: 代表受控环境中的项目,是英国政府项目的官方方法。它基于七个原则,主题和过程。
  • 倾斜: 精益就是您的名字,它是一种减少浪费并以此增加价值的方式。因此,精益专注于关键流程,以不断对价值产生积极影响。它通过优化单独的技术,资产和垂直行业来做到这一点。

无论哪种类型的项目管理’通常,通常使用项目经理来确保一切顺利进行,并且正确遵循了约定的方法。

项目经理到底做什么?

项目经理是负责计划和执行项目的个人。如前所述,有很多方法可以管理项目,并且根据所使用的方法,项目经理可以以截然不同的方式进行操作。

但是,大多数项目经理承担着共同的角色和责任。项目经理的一些较传统的职责包括:

项目经理通过项目管理协会(PMI)的认证来了解自己的角色,该协会已将标准(经常更新的项目管理知识手册(PMBOK)中的法规编纂为标准)。凭借他们的知识,项目经理可以依靠项目管理软件来执行成功项目所需的所有任务。

什么是 ?

项目管理软件 是一个平台,可帮助经理计划,监视和报告项目;它也可以帮助团队管理工作并进行协作。优秀的软件可以为项目团队提供支持,因此他们可以管理成功项目的所有细节。观看下面的视频以查看实际使用的项目管理软件。

如果您在项目方面需要帮助,并且正在寻找一种更好的方式来管理任务和团队, 立即免费试用ProjectManager.com。我们屡获殊荣的项目管理软件具有全套工具,例如甘特图,看板和仪表板,因此可以在预算范围内按时完成项目。使用ProjectManager.com,可以轻松完成项目管理生命周期的每个阶段。

The Five Stages of项目生命周期

因为项目有生命周期,所以它们都经历了一系列阶段。如果您掌握了这五个阶段,那么您将对项目管理的全部内容有很好的了解。

计划启动

当您必须证明项目具有价值并且可行时,这就是项目的开始阶段。此阶段包括创建业务案例,以证明项目需求的合理性,以及可行性研究,以表明可以在合理的时间和成本内执行该案例。这也是创建一个 项目章程,该文件准确列出了项目要交付的内容。

该项目的最后阶段是 项目启动会议, 在这里,您将团队,利益相关者和其他相关方召集在一起,以制定项目目标,进度,流程和沟通链。

项目计划

第二阶段是 项目计划,这是在项目获得批准后发生的。该阶段的可交付成果是项目计划,它将作为执行和控制阶段的指南。这 项目计划 必须包括与项目执行相关的每个组成部分,包括成本,风险,资源和时间表。

在此阶段中,使用以下命令定义完成项目所需的工作(称为项目范围) 工作分解结构 (WBS)。 WBS将项目分为活动,里程碑和可交付成果。这使项目经理可以创建时间表并将任务分配给团队成员。

项目经理经常使用甘特图可视化其项目计划,该图表示任务的顺序以及它们之间的相互关系。这为您提供了工作路线图,直到项目结束为止。

项目执行

第三阶段是项目执行,这是大部分工作的地方。在此阶段中,您将按照上一个阶段创建的计划,完成项目活动和里程碑,以使交付的结果达到客户或利益相关者的满意。

在此过程中,项目经理将 重新分配资源 根据需要保持团队工作。他们还将努力确定和减轻风险,处理问题并纳入任何变更。

项目监控

第四阶段是项目监视和控制,它与项目执行阶段同时进行。它涉及 监控进度和绩效 项目,以确保其按时完成并在预算之内。应用质量控制程序以保证质量保证。

项目中最大的问题通常与时间,成本和范围三方面有关,它们统称为三重约束。这个阶段的主要目标是设定 对项目的严格控制 以确保这些区域不会偏离轨道。

项目结束

第五阶段是项目结束,其中将最终交付成果提交给客户或利益相关者。批准后,将释放资源,完成文档并签署所有内容。此时,项目经理和团队可以进行事后评估,以评估 得到教训 从项目中吸取经验教训。

根据项目的不同,关闭阶段还可以包括将控制权移交给其他团队,例如运营管理团队。在这种情况下,项目经理的职责就是确保这种过渡顺利进行。

如何逐步管理项目

现在我们已经涵盖了项目管理生命周期的五个阶段,是时候将该信息投入实际使用了。

在本指南的这一部分中,我们将通过可操作的步骤细分每个阶段,这些步骤将使您了解如何管理项目。

启动阶段

文献资料

每个项目都有必须认真完成的文档,然后该项目才能开始。例如,有一个 商业案例,其中列出了需要该项目的原因以及投资回报率。还有一个 可行性研究 在考虑组织资源的情况下确定该项目是否可行。

项目章程通过定义项目的目标,收益,利益相关者,约束,假设以及其他方面,提供了项目的总体概述。

考虑到执行项目之前需要的文书工作量,更不用说在项目执行期间要收集的所有文档以及在关闭项目后需要存档这些文档,拥有一个可以收集项目管理软件的关键所有这些文件,并使其易于访问。

组装项目团队

您需要资源来执行任何项目。在制定项目进度表之前,您需要创建一个具有项目所需技能和经验的项目团队。这包括创建工作描述,目标是什么以及他们在项目中的职责。所有这些信息都可以稍后放入您的项目管理软件中。

设立项目办公室

项目办公室通常是为项目经理设置的物理空间。确定将在何处是项目启动阶段的一部分。不仅项目经理,而且所有支持人员都将位于此空间中。因此,需要建立项目办公室的基础架构,其中包括拥有项目管理软件和项目所需的任何设备。

策划阶段

创建任务列表

任务是构成项目最终交付成果的较小活动。他们本质上是小项目。您可以通过将最终项目的可交付成果放在项目列表的顶部来制定任务列表。 工作分解结构,这是一个树状图,可帮助您映射完成项目的路径,而不会遗漏任何重要步骤。

此时,您有了任务列表并可以设置优先级,因此可以按高,低或中筛选任务。

制定预算

任务要花钱。他们需要团队成员执行和其他资源,其中可能包括材料,工具等。预算是一种用于 估计费用 of the project.

有了计划的预算后,可以将其添加到ProjectManager.com,然后可以在执行项目时将其与资源的实际成本进行比较。该数据可传输到报表和实时仪表板中,因此,如果费用激增,您将永远不会措手不及。

风险管理计划

如果只有该项目符合您的计划。但是事情发生了,总会有变化,某些变化在您的控制范围内,而其他变化在您的控制范围内。在开始一个项目之前,您需要尝试识别风险并进行评估。 风险管理计划 监视并快速响应他们。

沟通计划

良好的沟通意味着成功的项目。弄清楚 沟通计划 到位意味着您已针对需要及时了解信息的人员,他们所需的信息水平,频率以及获取方式。

制定项目时间表

由于甘特图的布局方式,因此是项目经理计划其项目的首选方法。甘特图就像电子表格一样,具有时间轴的优点。它们不仅列出了您的所有任务,而且还跨时间线绘制了这些任务的图表,因此您可以一目了然地看到整个项目。

一些任务在开始或结束之前就依赖于其他任务,这些任务依赖关系会在项目稍后产生瓶颈。通过在甘特特上链接它们,您就可以避免降低进度。项目也可以按里程碑,菱形符号进行划分,这些符号表示一个阶段的结束和下一阶段的开始。

分配任务

任务只是想法,直到将其交给团队成员来完成。您计划中进行的所有准备工作都取决于将任务分配给团队,以便他们可以按自己的意愿去做。

执行阶段

任务管理

为了确保正确完成任务,必须从计划到完成的每个步骤对其进行管理。这涉及监视和报告,以确保任务在计划时间表的时间范围内正在执行。项目经理和团队成员需要管理他们的任务。任务列表和看板是两个流行的任务管理工具。

日程管理

计划好计划后,您必须在项目执行过程中对其进行监控,以确保计划保持进度。有效的 日程管理 意味着更高的生产率。您已经设定了目标,优先级和截止日期,现在在执行项目任务时,确保这些日期与您的时间表相匹配至关重要。

成本管理

正如您计划时间表一样,您也计划了预算。但这并不意味着您的工作已经完成。谁都知道有钱包,钱就有消失的趋势。您必须控制项目成本并使它们保持在商定的预算范围内。

你的 预算 是衡量项目期间实际支出的基准。有几种方法可以跟踪您的实际支出。这里有甘特图,该图可以跟踪您的实际支出,因此您可以将其与预算进行比较。

质量管理

您可以在预算范围内按时生产可交付成果,但是如果缺乏质量,则该项目将无法成功。因此,您需要确保满足利益相关者对质量的要求。

在执行项目时,要保持可交付成果的质量,就意味着需要使用诸如ProjectManager.com之类的工具来监视过程。我们的 仪表板 可为您提供六个指标以进行实时跟踪,因此,当出现问题时,您可以快速捕获并快速解决它,以保持可交付成果的质量。

更换管理层

从广义上讲,变更管理是一个用于改进组织中的业务流程,预算分配和运营的过程。但是,当应用于项目管理时,重点将缩小到项目本身,并在执行阶段控制范围的变化。

采购管理

无需购买,租赁或与外部资源签约就可以完成的项目很少。此过程称为采购。管理与供应商和供应商的各种关系是什么 采购管理 is all about.

资源管理

资源是完成项目所需的一切。其中包括您的团队,物资,设备,材料等。其中包括团队的角色和职责,他们需要什么以及他们将在哪里工作。

合作

一旦开始执行项目,规划便会带路,但是团队成员需要拥有可协同工作的工具,以便他们保持密切的沟通。这导致更高的生产率。可以通过团队建设练习和工具来促进协作,无论团队成员在同一办公室还是在远程工作,这些工具都可以使团队成员联系起来。

监视器& Control

在执行项目时,您将不断从各个角度监视其进度,并尽最大努力控制流程以维护项目计划的进度和预算。可以将这种技术总结为不断检查项目的实际绩效与计划绩效之间的关系。发生异常时,您可以迅速发现并快速修复它们以保持控制。

有许多 项目控制,例如项目策略,方法论,风险管理,质量和资源,仅举几例。

正在汇报

报告对项目有双重影响。一是它允许项目经理跟踪进度,二是在演示过程中为利益相关者提供数据,使他们保持联系。 项目报告 可能因任务进度,差异和成本而异。

有关于项目和投资组合状态的报告, 时间表,工作量和分配。您甚至可以跟踪费用。可以自定义所有报告,以仅获取所需的数据。

结束阶段

转移可交付成果

您的项目是关于产生可交付成果的。这标志着项目执行的结束和项目开始的结束。因此,请确保您已识别,完整并已将所有可交付成果移交给适当的参与者。

确认完成

每个人都唱歌之前,一个项目还没有结束。您需要获得所有利益相关者,客户甚至团队的确认。这意味着需要签字,这样就不会造成混乱和最新的变更请求。

可以在文件部分中将这些签字文档添加到ProjectManager.com中,也可以将其附加到相关任务中。现在,您有了数字纸轨,可以确保每个人都同意。

查看文件

通常,项目经理负责检查所有合同和文档,以确保一切正常并已签字。有时,在大型组织中,有专门的管理员来完成这项工作。不管是谁做,确保每个点都被点缀和交叉的重要性不能被过分夸大。

发布资源

在真正完成项目之前,您必须正式释放团队,所有合同工,租金等。制定适当的流程来通知并确保每个人都已付款。

做一个后期的

验尸是当您查看完成的项目并分拆流程以记下什么有效和什么无效的时候。这是为下一个项目重复成功和修复错误的好方法。另外,别忘了与您的团队一起庆祝。他们应得的。

三重约束

三重约束,也称为项目管理三角,是指适用于每个项目的时间,范围和成本的界限。负责控制这些约束的项目管理过程是进度管理,成本管理和范围管理。有许多工具和技术可用来跟踪这些重要变量:

时间

项目经理必须使用以下工具估算完成项目所需的时间: PERT图表 或关键路径方法。必须在项目生命周期的启动和计划阶段完成此工作,以制定涵盖所有活动持续时间的时间表。一旦执行阶段开始,就必须监视项目的状态以对进度基准进行更改。

范围

范围是指完成项目所需的所有工作,并且必须在计划阶段通过使用工作分解结构来确定范围。如果在项目早期未正确定义范围,则由于计划外的活动,它可能会在执行阶段扩展。这被称为范围爬网,并且可能导致项目失败。

成本

与项目相关的成本很多。项目经理负责估算,预算和控制成本,以便可以在批准的预算内完成项目。

您可以看到三重约束对于任何项目有多么重要。这个三角形的三个点总是相互影响。如果您遇到时间上的挫折,那么您将不得不调整范围或成本。其他观点也是如此。

任何项目的成功都取决于这三个支柱,但是还有其他可能影响项目的内部和外部因素。

项目管理Tools

我们不再与亨利·甘特(Henry Gantt)处在同一个世界,在那里,项目进度表都是手工精心制作的。我们都将不胜感激 项目管理工具 从那时起,它已经发生了巨大的变化。

如今,有大量的在线和移动项目管理工具可用来帮助您管理项目。

甘特图

在线版本与钉板上的乐高积木相距甚远。今天的甘特图是互动的和协作的。但是它们保留了其基本结构,即左侧的电子表格和右侧的时间线。任务列在左侧,并填充时间线,状态栏从开始日期延伸到结束日期。它们用于计划和安排项目。

但是,甘特图还可以做更多的事情,例如 在线甘特图制作工具 可以从ProjectManager.com获得,它允许您设置里程碑,分配和链接依赖的任务,这样,如果一个任务的日期更改了,则所有下游任务也将进行调整。拖放即可轻松进行编辑。

仪表板

A 项目仪表板 制作起来既简单又复杂。从本质上讲,仪表板是项目数据点的汇总,例如预算,任务状态,团队工作量和总体计划状态。它通过几个度量标准提供了项目及其进度的高级视图。

仪表板是使项目干系人保持最新状态的理想工具,因为他们通常不希望详细介绍。这样,您就可以知道仪表板是最新的。一些仪表板必须手动组装一堆不同的报告,然后将它们编译到另一个程序中以“创建”仪表板。

任务列表

项目管理工具用于管理任务,在项目过程中分配和跟踪任务,以确保它们满足项目进度表的要求。一个好的 任务管理工具 将使团队对他们的任务有更多的控制权,而经理则对过程更加透明。

项目日历

项目日历是跟踪项目中的到期日期和其他重要里程碑的好方法。它与项目进度表及其时间表紧密相连。日历还可以标记假期,休息日,假期和其他计划资源。

看板

看板是一种可视化的工作流程工具,是即时精益制造方法的一部分。这意味着只有在准备好资源和能力后,工作才准备就绪。

看板是由一块板组成的,板中有代表生产周期的列,而卡在这些列下代表任务。然后,随着工作的安排,执行和完成,卡片在各列之间移动。看板提供了透明度,并使团队专注于手头的工作。

工作量工具

这是已分配的工作量。但是工作量通常分布不均,其中有些会首当其冲,而另一些则相对闲置。这称为不平衡工作负载。在分配任务和执行任务时,重要的是要知道每个团队成员负责多少工作。

资源管理软件

资源是项目所需的一切。这意味着工具,设备,物资甚至人员。管理资源,以便在需要时可以使用资源,这是项目内的一个项目,尤其是在与外部供应商和供应商打交道时。

因此,您需要一个工具来跟踪这些资源,它们的成本以及项目中何时需要它们,然后协调所有这些以与您的计划一起使用。

时间表

跟踪团队成员或承包商的工作时间是项目经理的职责之一。他们需要一种可以跟踪小时数,然后将其提交批准的工具,以确保每个人都按时完成他们的工作并得到报酬。

协作工具

协作只是为了提高效率和生产力而共同努力。当每个人都在同一个房间里时,可能很难受,更不用说在不同时区了。

无论您的团队有很多远程工作人员还是外部客户,还是主要在公司内部,使用协作工具都可以大大减少电子邮件时间,并有助于保持重要的项目与项目的沟通。这在进行项目验尸时或仅在大型项目中搜索必要的项目文件和对话时特别有用。

项目管理Roles

项目不仅仅是工具和阶段:人们可以实现项目。这些人有特定的工作要做。明确定义这些角色后,项目才能发挥最佳效果。尽管有一些项目管理方法可以增加流动性,但是这些是项目的主要角色:

项目资助

这是负责结果的人。他们通常是想出该项目构想的高级经理,他们的团队会从中受益。例如,销售总监将赞助一个项目,以介绍一种新的在线销售工具。

最终,他们代表了项目的客户。根据组织的不同,可以有不同级别的项目发起人,例如执行项目发起人。

专案经理

这是负责领导团队和组织工作的人。在更正式,结构化的组织中以及在更大,更复杂的项目中,项目经理通常是PMI认证的项目管理专业人员(PMP)。

在更非正式的组织中,项目经理不需要认证。项目经理负责整个项目生命周期中发生的所有不同项目管理流程,例如风险管理,任务管理,资源管理等。简而言之,他们监督项目的计划,执行,监视和结束。

供应商

有人在做这项工作,可能是内部供应商,例如开发团队或外部承包商。供应商在项目团队中的主要联系人是技术专家,客户经理或项目经理。

队员

这是负责完成项目一部分的人员。团队成员是熟练的专业人员,他们致力于为项目目标做出贡献。

他们的任务是完成可交付成果,并与用户一起确定他们的业务需求以及如何满足他们的需求。通常,他们还负责记录该过程。

利益相关者

这是一个在项目中具有既得利益或“利益”的人或团体。它可能是组织内的内部小组或机构,也可能是公共工程项目的公众。

项目经理通常会在项目的整个生命周期内与利益相关者进行沟通,并在管理他们的期望的同时寻求有关项目可交付成果和绩效的反馈。

客户群

这是为其交付项目或项目的关键组成部分的团体或个人。

项目管理Processes

项目管理中的角色是负责流程的人员。尽管我们较早地谈到了这个话题,但它仍应引起我们的密切关注。

在整个项目生命周期中,每个项目管理流程都有特定的目的,如果做得正确,它们可以保证项目的成功完成。

范围管理

范围是指完成项目所需的所有工作,该工作由计划阶段的工作分解结构定义。简而言之,范围管理包括所有活动,并阐明获胜的内容。’无法完成。这是计划,预算和任务管理的基础。

任务管理

此过程始于仔细计划。构建工作分解结构后,您将能够知道完成项目所需的每一项任务。然后,您可以将这些任务分配给团队成员。了解任务依赖性很重要,这样您才能知道完成任务的顺序。

资源管理

包括有效地识别,获取和分配人力,资本,设备和材料等资源来完成任务并产生可交付成果。定义项目范围后,您将可以确定每个活动所需的资源。随着项目的进行,必须控制资源的使用。

有关的: 资源计划 资源分解结构(RBS)

日程管理

进度管理过程可分为3个子过程:估算,计划和控制。首先,您需要估算每个活动,里程碑和可交付成果的时间。然后,您将根据您的时间估算来制定时间表。一旦执行阶段开始,就必须监视项目进度。

风险管理

风险管理流程可帮助您确定可能会使项目偏离正常轨道的情况,然后定义应对措施,以便制定应急计划。

通常,这是在较大的项目上完成的,而不是在较小的项目上完成的。尽管即使是小型团队,与团队进行短暂同步以帮助确定计划中的潜在问题也将有助于防止意外情况并制定行动计划,以防万一。有几种类型的风险,但是最重要的是那些影响三重约束的风险。

质量管理

在启动阶段,利益相关者表达他们对项目可交付成果的质量要求。在此基础上,项目经理制定了质量政策,该政策定义了将保证质量保证的质量控制程序。

利益相关者管理

利益相关者是项目的灵魂。通过了解他们的需求并在整个项目生命周期中经常与他们沟通,您将能够满足他们的要求。

成本管理

此过程适用于项目生命周期的每个阶段。它涉及成本估算,建立预算和成本控制。简而言之,您首先要估算与每个任务相关的成本,然后创建一个预算来涵盖这些费用。一旦执行阶段开始,您就必须在项目进行过程中监视其成本。

问题管理

风险是影响项目的问题。问题管理是您在项目上出现问题时如何对其进行处理的方法,因此有必要弄清楚问题的解决方案,因为事情肯定会出错。

该过程将涵盖需要通知的人,您如何决定下一步的工作以及有权采取行动的人。

更换管理层

每个项目都有变化。有时是因为一开始对目标的定义不是很明确。或者因为业务策略已更改,并且需要相应地更新项目。您必须创建一个变更管理计划,其中将包括您项目的变更管理程序和表格。

采购管理

许多项目都涉及与供应商的合作,通常围绕着您与供应商互动和签约的过程,以便每个人都知道期望什么以及您从中获得的收益。

通讯技术

是的,沟通是一个过程!您必须确定谁需要什么时间以及哪种通信方式最合适来获取消息。沟通计划将帮助您做到这一点。

专家提示: 如果您在项目上不做其他任何事情,请确保您制定了沟通计划并进行了实际沟通!这是保持项目绩效的最快,最有效的方法。

这些是最常见的流程,但是您也可以创建内部定制流程来帮助您应对组织的怪癖。关键是要确保您每次都不会从头开始,并确保将标准化引入尽可能多的项目管理方式中。

项目管理Methodologies

为了避免重蹈覆辙,多年来,人们提出了一些久经考验的方法来完成项目工作。以下是一些最常见的项目管理方法:

敏捷

敏捷通常用于软件项目中,但在其他类型的项目(如市场营销)中却变得越来越普遍。它涉及称为“冲刺”的短时间迭代工作。工作是有时间限制的,在移至下一组要求之前,团队会尽力而为。

敏捷原理已被用于开发诸如Scrum,极限编程,Crystal等方法。

适用于: 您想要合并快速胜利并进行迭代构建的项目。

避免在以下情况下使用: 您在传统环境中工作,而对敏捷方法的更改尚未完成甚至无法理解。

有关的: 敏捷与瀑布:有什么区别?

Scrum

Scrum是管理项目的一种简短的“冲刺”方法。这是不超过10人的团队的理想之选,而且经常被安排为两周的周期,每天召开简短的会议,这称为 每日Scrum会议。它由所谓的 Scrum大师。 Scrum在敏捷框架内工作,它由时间框,协作团队互动,产品积压和反馈周期组成。

何时使用: 像敏捷一样,scrum主要用于软件开发中,但支持者指出,它适用于任何行业或企业,包括零售物流,活动计划或需要一定灵活性的任何项目。确实需要严格 Scrum角色 however.

瀑布

瀑布模型是交付工作的线性方法。您想出利益相关者’需求,将设计放在一起,构建解决方案,测试并实施它,然后将其移入维护阶段。

适用于: 要求明确或在此过程中预期变化不大的项目。

避免在以下情况下使用: 您真的不知道如何获得最终结果,要求也不明确。

倾斜

自从 精益创业运动,它支持采用迭代方式进行产品开发,并且需要尽早吸引最终用户,并经常就项目交付情况提供反馈。

传统上,在项目管理中,精益项目管理是一种消除流程中的浪费并确保相关人员有效地协同工作的方法。它简化了团队之间的交接,消除了停机时间。精益工作的一个共同特征是一次只能在一个项目上工作。

适用于: 需要重点关注的过程改进项目和关键计划。

避免在以下情况下使用: 我们不确定!尝试使所涉及的过程尽可能简单易用,可以使每项工作受益。

看板

看板是项目管理的可视化方法。该名称实际上是日语的广告牌。通过将任务放置在 看板 所有参与者都可以清楚地了解工作流程和进度。看板有助于提高效率,并已用于安排敏捷项目中的精益生产。

随着我们时代像Trello这样的软件中视觉规划板的兴起,看板工具和看板方法现在有了新用途。敏捷团队将看板用于故事板用户故事和软件开发中的积压计划。

有关的:看板与Scrum:哪个更好?

六个西格玛

由1980年代中期在摩托罗拉工作的工程师介绍, 六个西格玛 通过识别项目中不起作用的内容来提高质量。它应用了包括经验统计在内的质量管理,并雇用了这些学科的专家。还有一个精益六西格码,它添加了精益方法来消除浪费。

作为一种理论,它说,为取得稳定和预期的结果而进行的持续努力对于成功至关重要。可以定义和改进过程。从上到下,整个组织都需要维持项目的质量。

何时使用: 这种方法在大型组织中效果最好。甚至只有几百名员工的公司也可能太小而无法利用其优势。它要求获得执业证书。学习关于 六西格玛认证 here.

关键路径法(CPM)

由建立一个模型组成,该模型包括工作分解结构中列出的所有活动,以识别项目的任务序列及其持续时间。利用此信息,您可以确定必须及时完成的​​关键活动,以避免影响项目进度。

何时使用: CPM适用于中小型项目。项目越大,就越难以获取需要绘制的所有数据并在没有软件的情况下理解它们。

关键链项目管理(CCPM)

在CCPM中,您专注于完成项目所用的资源,例如团队,设备,办公室空间等。这是项目管理的一种技术含量较低的方法,没有过多地强调任务顺序或调度,而是平衡资源并保持其灵活性。

Eliyahu M. Goldratt于1997年在《关键路径》一书中首次提出该方法,该方法使项目的执行速度和/或成本降低了10%至5​​0%。

何时使用: 可以应用于大型和小型公司,也可以应用于包括以下行业的项目: 建造,软件开发和技术研发。

如何成为项目经理

项目经理是领导者。他们需要激励他们的团队,并计划,监视和报告他们的进度。这是一项需要很多工作的工作。他们必须具有较强的沟通能力,并且能够与利益相关者和项目团队建立清晰的联系。

正式的项目经理通常通过美国PMI或英国PRINCE2之类的机构进行认证。认证之后,他们需要通过接受额外的培训来收集目标数量的培训来维持认证。 专业发展单位(PDU).

如前所述,最近,认证项目经理的资格标准已经扩大到包括更多的领导能力和业务技能。可以在以下位置找到PMI的认证和PDU标准: 项目管理知识体系指南(PMBOK®指南)–第六版, 或在他们的网站上。但是,如果没有正式的认证培训,可能很难掌握项目管理的技术方面。

但是认证并不总是必需的,它可以是职业生涯后期获得的东西。大多数项目经理通常以业务管理学位开始,但并非总是如此。经验往往胜于学位。例如,如果您正在领导一个创意项目,那么与艺术相关的学位可能会更合适。

在薪金方面,项目经理的年薪可从100,000美元以下至近200,000美元不等。这取决于许多因素,包括位置,受教育程度,经验的年限,表现等等。

项目管理的历史

回答问题“什么是项目管理?”重要的是要了解其历史。您可能会认为项目管理是一门相对较新的学科,但是实际上,从中国长城到来,罗马渡槽到来,吉萨金字塔到来之前,人们就一直在管理项目。认为金字塔是临时建造的,这是不可想象的。相反,您可以打赌,这里有计划,时间表,团队,预算以及我们今天公认的项目管理所有内容。

飞速发展了两千年,1950年代真正开始出现更标准化的项目管理学科。到那时,许多行业已经实施了结构化的管理和制造流程。亨利·甘特(Henry Gantt) 甘特图 已经被使用,并且是调度的一种流行选择,Dupont Corporation通过开发该工具增加了调度知识。 关键路径法 在1957年,它帮助人们了解了计划中的哪个任务在日期附近的灵活性最小。

从1950年代开始,人们进行项目管理多年,经常使用自定义方法和自行设计流程。当那改变了 项目管理知识体系指南(PMBOK®指南)项目管理研究所(PMI) 被认可为 美标 虽然PMI早在1969年就已成立,但它在1998年成为标准。

最近几年,项目管理也发生了巨大变化。一方面,现在有一个 国际标准化组织 项目管理标准(IS21500)于2012年发布。但是,最大的变化是从学习进度安排和管理项目的技术技能转变为人们对项目至关重要。

项目管理的知识库不断增长。在2017年版 PMBOK指南 (第六版)有一个关于控制资源过程的部分,以及有关监视和控制项目工作,控制进度,控制成本,控制质量和控制采购的更新部分。

2016年,PMI为PMP认证和PDU要求引入了一套全新的能力,称为 人才三角。传统上,项目管理专业人员(PMP)需要证明技术项目管理中的核心技能。现在,他们需要证明其在业务管理中的更广泛技能,例如战略和客户关系,或者在领导技能上(例如教练和情感智能)。现在,当今的项目经理面临的挑战是像小型首席执行官一样,具备在整个项目范围内的战术和战略能力。

项目管理Quotes

在每个项目中总有一点会有所帮助,以便有所了解,以了解还有其他人可以与您正在经历的事情相关。在这些时刻,它可以帮助您获得一些灵感,激发您克服这些困难。

这就是为什么我们收集了10个最佳项目管理报价的原因。它们涵盖了项目经理职责范围内的广泛职责。阅读它们,与他人共享并在需要时随时随地使用。

1.“计划的人比不计划的人做得更好,即使他们很少坚持计划。” - 温斯顿·丘吉尔

温斯顿·丘吉尔(Winston Churchill)知道,在空间,时间和资金的限制内制定行动计划是必要的。但他也知道,严格遵守该计划将导致灾难。毕竟,计划只是成功的一个潜在途径。总会有外部和内部因素影响该计划。问题将会出现,您只能针对这么多的风险进行计划。因此,该计划与调整计划一样重要。

2.“最重要的是,管理是艺术,科学和手工艺相遇的一种实践。” –亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)

商业和管理学者兼作家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)研究了管理,发现没有一个神奇的子弹可以贯穿完成一个成功项目所需的所有技能。这是由许多学科组成的实践。您可以是十二种项目管理方法的教科书定义方面的专家,也可以是直觉的领导者,可以通过直觉来进行管理,但是如果您过多地依靠彼此,那么您将永远无法充分发挥潜力。

3.“交流中最重要的事情就是听不见的话。” - 彼得·德鲁克

交流不仅要听,而且要讲。您可以说话直到脸色发青,但别人听到的声音通常可能与您所说的相去甚远。这就是为什么对话很重要的原因。让对方重复您所说的话,并给予他们同样的礼貌,以确保外卖准确无误。另外,请记住,良好的沟通取决于聆听。这不仅是理解所讲的内容,还包括听取反馈并认可所有参与者的观点和观点。

4.“失败只是重新开始的机会,这次是更明智的选择。” - 亨利·福特

认为您的项目将顺利运行是错误的。更糟糕的是,您的项目可能会失败。但是失败不是终点。项目是一个过程。幸运的是,流程永无止境,它们一直在继续。是的,在一个项目结束时,您将获得一个可交付成果。该项目可能无法实现您的目标。是的,这是失败的,但前提是您必须放弃。您遇到的失败将指导将来的项目。他们不仅仅是学习经验;它们是创造和创新过程的基础。

5.“优秀的企业领导者可以创建愿景,阐明愿景,热情地拥有愿景,并不懈地推动其实现。” –杰克·韦尔奇

无论项目或组织的规模大小,如果没有愿景,它都会绊脚石。那不是到达任何地方的方法。但是,如果您可以提供一个使人们的注意力集中于一个共同目标的愿景,那么他们将更加努力并且更加合作以实现这一目标。

项目管理:开始的尽头

就是这样。并不真地。正如您所了解的那样,项目管理是一项庞大的工作,由足够复杂的学科组成,可以终生学习。任何认真从事项目管理的人都知道,我们已经触及到了冰山一角。我们没有涉及或只是表面地介绍了很多项目管理。

但是,现在您知道了使项目管理产生影响的原因,并且如果您对此感兴趣,那么这项技能将不可避免地使您着迷和沮丧。不过,我们可以保证的一件事:您永远不会感到无聊。只是不要沾沾自喜。总会有更多的东西要学习。保持好奇心。以下是来自广泛的ProjectManager.com资源库的一些链接,这些链接将带您进入项目管理之旅。快乐的足迹!

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